新加坡航空与西南航空的竞争战略对比分析 　　摘要：随着经济全球化的迅猛发展，我国的民用航空运输业也迎来了发展的春天，2011年我国实现机场旅客吞吐量6.2亿次，比2010年增长超过10%，但与发达国家相比，我国各大航空公司的企业规模、盈利情况、品牌价值等都还有很大差距，如何有效制定企业发展战略，抓住市场机遇，成为国内航空公司的经营者面临的主要问题，在激烈的市场竞争中如何胜出并获得持续稳定的收益，最有效的途径无疑是建立属于企业自身的独特竞争优势，波特在《竞争战略》一书中提到了三种塑造竞争优势的基本战略方法：成本领先、差异化和集中化战略。企业选择什么样的竞争战略取决于对企业自身的合理定位，美国西南航空公司和新加坡航空公司正是分别有效审视企业所在的竞争环境，分别采用了成本领先和差异化的战略，都获取了市场的成功，他们成功的经历或许可以给我们带来一些启发。 　　关键词：新加坡航空；西南航空；竞争战略；对比分析 　　中图分类号：F562.6 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）06-0124-01 　　一、新加坡航空公司 　　新加坡航空公司成立于1972年，在航空业这个时常经历低迷时期的行业，新航却“独善其身”，其年度经营从未出现过亏损，这与其战略定位不无关系，由于新加坡国土面积较小，没有国内航线，新航只能与国际大型航空公司开展竞争，从一开始新航的管理层就决定实施以全面品牌导向的差异化战略，以创新、高品质的服务来体现自身的竞争优势，通过舒适的客舱氛围、一流的飞行感受、优雅的空乘人员来为顾客全心全意打造“A Great Way To Fly”的品牌体验。其经营哲理是顾客满意，它认为航空公司要想获得成功，就必须是服务创新者而不是价格领导者。以顾客为导向意味着引进顾客导向的新特征和新标准，于是新航将卓越的飞行体验（A Great Way To Fly）作为其核心的品牌文化以锻造企业的核心竞争优势。 　　新航是第一家推出热餐、免费酒类及非酒类饮料、拥有独特香味的热毛巾、每星期变换一次的菜单，超过1000种选择的机上个人娱乐系统和办公应用套件，以及根据顾客需求提供影视服务的航空公司，引入全球第一家人造卫星客舱通话和电子邮件系统，即使在35000英尺的高空，依然可以利用宽带上网冲浪和回复邮件，这样的旅程无疑是绝大多数旅客梦寐以求的。同时，新加坡航空公司采用最新的机组编队，平均航机使用年限仅有6年，强调创造出独特的顾客体验，并通过优秀的机舱服务奠定了其在业内的良好声誉，新航“娇惯顾客”这一戏谑性的评价可谓名不虚传。 　　新航的品牌体验能够充分延续和贯彻与其优秀的人力资源管理理念也是分不开的，微笑的“新航空姐”成为亚洲的象征已不必多说，独特的激励方式也为新航的良好的劳资关系奠定了基础，员工每年都会受到基于公司盈利状况不同的特殊红利，基于顾客基础的评奖机制也使得员工为了提升服务水平而努力付出。 　　二、美国西南航空公司 　　美国西南航空公司却反其道而行之同样取得了成功，西南航空的经营理念是定位于成本领先的企业战略，一般而言，价格低的商品总是会受到更多消费者的青睐，美国的航空业在二战之后迅猛发展，但国内开辟的航班绝大多数是长途飞行，短途航程很少涉足，乘坐航空出行的花费普遍较高，而美国西南航空公司作为这一成熟市场的新进入者，意识到较低的机票价格会有助于它开拓更多的市场空间，当时美国国内商务旅行的日益频繁也为西南航空带来的千载难逢的市场机会，于是它摒弃了传统航空公司中枢式的航班运营方法，专注于运营国内的点对点市场，将地面的运输业看作自己的竞争对手，把航空业低成本的运营控制做到了极致，把为顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务作为企业的追求目标。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。 　　美西南航空公司航线专注于国内运营，短途为主；全部采用波音737客机，机型单一，维护成本能够得到有效控制；不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，其服务也相当的“朴实无华”，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点，配餐较少或者甚至没有，只提供花生和饮料，尽管如此，西南航空公司却迎来了一大批忠诚顾客，就像俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德?斯皮尔斯所说：“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。” 　　同时，西南航空公司卓越的企业文化也为其能够进行严格的成本控制奠定了基础，它注重鼓励员工参与公司决策，建立高效的内部信息流动机制，绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机，为员工塑造家